Kad-tad svi se nađemo u situaciji da treba povesti težak razgovor o nekoj temi. A ne bi nas trebalo iznenaditi da većina ljudi od takvih razgovora zazire. Brojne knjige i članci desetljećima nude savjete ističući važnost pripreme, aktivnog slušanja, emocionalne suzdržanosti i fokusiranja na rješenja kao smjernice za učinkovito vođenje takvih rasprava, prenosi Točka na I.
Usprkos tome, i starija i novija istraživanja pokazuju da većina ljudi izbjegava teške razgovore do trenutka kad više nemaju izbora.
Kad je riječ o poslovnim organizacijama, takvo izbjegavanje nije samo moralno upitno, nego je i ekonomski skupo: procjenjuje se da svaki izbjegnuti razgovor košta najmanje 1.500 dolara, što dugoročno pridonosi nezadovoljstvu zaposlenika i fluktuaciji ljudi u tvrtkama, pišu dr. Tomas Chamorro-Premuzic, profesor poslovne psihologije na Londonskom sveučilištu i na Sveučilištu Columbia, i Sunny Lee, profesorica na Londonskom sveučilištu, na portalu Fast Company.
To otvara neka velika pitanja kao što su: “Koliko stvarno znamo o teškim razgovorima u organizaciji?” i “Kako možemo poboljšati svoju sposobnost vođenja teških razgovora?”.
Na temelju svojih istraživanja i iskustva Chamorro-Premuzic i Lee predlažu tri strategije koje lideri mogu implementirati kako bi menadžerima i zaposlenicima olakšali vođenje teških rasprava.
Identificirajte uska grla specifična za odnos
Njihovo prvo otkriće je da se teški razgovori vode između menadžera i podređenih, ali i među kolegama te s djelatnicima odjela za ljudske resurse.
Važno je napomenuti da su teme teških razgovora značajno varirale ovisno o ulogama i odnosima osoba uključenih u razgovor. Na primjer, dok je menadžerima na sastanku licem u lice teško pružiti povratne informacije o učinku i ponašanju svojih izravnih podređenih, njihovi izravni podređeni smatraju da je relativno lako o tim temama razgovarati sa svojim menadžerima.
Dok se većina postojećih savjeta o teškim razgovorima usredotočuje na poboljšanje tehnika osobnog angažmana – kao što su osobna priprema, aktivno slušanje i kontrola emocija – istraživanja koja su proveli Chamorro-Premuzic i Lee pokazuju da će bez jasnog razumijevanja specifičnih prepreka u konkretnom razgovoru utjecaj naših individualnih nastojanja da pozornim slušanjem i kontrolom emocija olakšamo razgovor biti ograničen. Kako možemo olakšati neku situaciju ako ne shvaćamo u potpunosti što ona podrazumijeva?
Rješenje: Lideri trebaju sustavno identificirati teme koje se izbjegavaju ili ne obrađuju unutar različitih odnosa, poput onih između podređenih i menadžera ili između kolega.
Učinkovita metoda koja se temelji na podacima je provođenje kontinuiranih anketa ili istraživanja fokusnih grupa kako bi se otkrili glavni problemi koji uzrokuju komunikacijska uska grla te osmislile odgovarajuće intervencije.
Na primjer, ako ankete pokazuju da je razmjena povratnih informacija o učinku učestao izazov u ključnim odnosima, organizacije bi trebale procijeniti provode li se ocjenjivanje učinka redovito i jesu li osigurale da pokazatelji učinka prilikom ocjenjivanja budu objektivni i transparentni.
Ako su poteškoće u razgovorima asimetrične, kao što je naznačeno u studiji, organizacije bi morale dublje istražiti uzroke, a ne implementirati jedno rješenje za sve.
Razvijte metode kako bi povratne informacije bile dostupne svima
U ljudskoj je prirodi da izbjegavamo razgovore koji bi mogli narušiti naše samopouzdanje, kao što je rješavanje problema s učinkom tijekom sastanaka jedan na jedan s menadžerima. Osim mogućeg bolnog udara na bonuse, sama mogućnost rasprave o lošem radnom učinku može predstavljati emocionalno opterećenje i biti razlog za neugodu.
No, najstresnijom temom za podređene na sastancima licem u lice s vlastitim šefovima pokazao se razgovor o učinku ili ponašanju njihovih nadređenih. Mnogi od nas mogu se prisjetiti situacija u kojima su bili više ogorčeni nesposobnošću ili lošim ponašanjem svog šefa nego njegovom kritikom našeg učinka i utjecaja na bonus.
Loš protok povratnih informacija prema gore, posebno kada je riječ o učinku nadređenih, ima značajne negativne posljedice za organizaciju. Kao što je primijećeno na različitim društvenim platformama, niže rangirani zaposlenici često daju otkaz, formalni ili tihi, zbog frustracije i nespremnosti da se suoče s nekompetentnim šefovima.
Nadalje, loš protok odgovarajućih povratnih informacija prema gore nenamjerno koči rad nadređenih, budući da je protok povratnih informacija prema gore ključan izvor informacija za menadžere kako bi poboljšali vlastitu izvedbu.
Rješenje: Praktično rješenje koje bi olakšalo protok povratnih informacija od zaposlenika prema njihovim menadžerima formalizira prilike za komentiranje rada ili učinka nadređenih. Na primjer, organizacije bi mogle razmotriti implementaciju takozvanog “360-degree feedbacka”. To je sustav ili proces procjene u kojem zaposlenici dobivaju povjerljive, anonimne ocjene od svih ljudi koji rade oko njih, što uključuje nadređene, kolege i izravne podređene. Istraživanja su pokazala da povratne informacije iz više izvora jačaju vodstvo, potiču razvoj zaposlenika te poboljšavaju učinak grupe.
Osim preispitivanja sustava za procjenu učinka, organizacije mogu razmotriti organiziranje redovitih sastanaka menadžera i zaposlenika jedan na jedan ili timskih sastanaka kako bi od nižih zaposlenika dobili mišljenje o radu menadžera. Redovno prikupljanje informacija, osobito povratnih informacija prema gore, priznata je metoda kojom se osigurava psihološka sigurnost, odnosno kreira zajedničko uvjerenje unutar tima da izražavanje ideja, zabrinutosti i pogrešaka neće rezultirati negativnim posljedicama. Psihološka sigurnost ključna je za poticanje međusobnog učenja između menadžera i zaposlenika, kao i olakšavanju teških razgovora i njegovanju kulture povjerenja u cijeloj organizaciji.
Provedite komunikacijski trening za sve
Posljednji značajan nalaz istraživanja je da 56 posto ispitanika vjeruje da podrška njihove organizacije zaposlenicima u vođenju teških razgovora nije dovoljna. Dodatna pitanja istraživača o resursima potrebnim organizacijama pružaju daljnji uvid u konačne preporuke.
Uz pokretanje formalnih mehanizama, kao što je “360-degree feedback”, za redovito konstruktivno dijeljenje povratnih informacija s dionicima po vertikali prema gore i dolje te horizontali lijevo i desno, ključno je da organizacije obuče zaposlenike za učinkovitu komunikaciju. Iako je individualni napor važan, obuka na razini organizacije omogućava da se teški razgovori vode zajedničkim jezikom i unutar okvira koje postavlja organizacija. Ako jedna osoba zna aktivno slušati i usredotočiti se na rješenja, a druga za to nije educirana, velika je vjerojatnost da će razgovor biti neugodan.
Rješenje: Postoji obilje izvora, članaka i knjiga koje nude poduku u vještinama i načinima razmišljanja potrebnima za učinkovitu komunikaciju u poslovnom okruženju. Rukovoditelji bi ih trebali integrirati u svoje stalne sustave obuke, kao uvjet za uključivanje ili ocjenu učinka.
Kako bi učinkovito osmislile takve programe, organizacije moraju uzeti u obzir temeljni cilj i definiciju povratnih informacija o učinku – dijeljenje povratnih informacija o izvedbi zadatka drugih (a ne o njihovoj osobnosti koja nije povezana s poslom) kako bi se učinak poboljšao.
Podrška vodstva je ključna
U mnogim slučajevima istraživači su primijetili da razgovori o učinku ostaju usredotočeni na prozivanje, a ne na pomoć osobi kako bi sljedeći put postigla bolje rezultate. Slično tome, mnogi teški razgovori o sukobima ostaju fiksirani na odlučivanje tko je više u krivu, umjesto da se sukobljeni potaknu da ponovno rade zajedno. Stoga komunikacijski trening na razini organizacije treba započeti pojašnjavanjem zaposlenicima svrhe svakog teškog razgovora u poslovnom okruženju: da bude konstruktivan i razvojan.
S obzirom na sve brojnije izazove s kojima se susreću moderni menadžeri, što uključuje i razgovore o teškim temama, poduzeća mogu organizirati dodatnu obuku za srednje menadžere. To će im omogućiti da bolje protumače podatke podređenima i da objasne prioritetna područja za poboljšanja u skladu s organizacijskim strategijama.
Ukratko, razgovori o teškim temama izazovni su jer su često neugodni. Psiholozi potiču pojedince da izađu iz svoje zone udobnosti upuštajući se u razgovore o neugodnim temama. Isti princip trebao bi vrijediti i za rasprave u radnom okruženju. Ako se bolje priviknemo na sudjelovanje u izazovnim raspravama, utoliko ćemo se bolje nositi s njima. Podrška vodstva ključna je u ovom procesu, posebno kada različiti dionici oklijevaju govoriti zbog nedostatka vremena, straha od odmazde ili nedostatka pravih komunikacijskih vještina.
Izvor: Točka na I
